Imagen: Space X launch Super Heavy 13.10.24
Impulsando la Confianza y el Valor Empresario desde la Tecnología: El Informe anual 2024 de la Comisión Especial de la National Association of Corporate Directors – NACD sobre Liderazgo Tecnológico en los Directorios de Sociedades y otras Corporaciones
Introducción: Tal como se apuntó ya en el Harvard Law School Forum on Corporate Governance,[1] anualmente, en la National Association of Corporate Directors – NACD, se conforma la Comisión de Expertos (Blue Ribbon Commission) compuesta por 24 miembros, entre directores, inversores, expertos en temas específicos y profesionales de la gobernanza, para discutir y proponer recomendaciones y herramientas estratégicas que abordan los temas más actuales y desafiantes que enfrentan las juntas directivas de las organizaciones corporativas. Así, se emite un reporte anual al respecto con puntos clave de atención.
Los Informes de la Comisión han fortalecido la gobernanza corporativa durante las últimas tres décadas, ayudando indistintamente a las juntas directivas (en adelante indistintamente como las juntas o directorio) de corporaciones listadas o de carácter cerrado a enfrentar y mejorar sus actuaciones y procedimientos en temas como la supervisión de la cultura corporativa y los riesgos disruptivos.
Este año se discutió y examinaron los desafíos que enfrentan las juntas directivas en la supervisión de la tecnología dentro de sus empresas. Así, en este reporte anual (2024) hay diez recomendaciones clave y esenciales identificadas por la Comisión que se centran en fortalecer las capacidades de gobernanza tecnológica y liderazgo en tres áreas: supervisión, conocimiento y previsión. De hecho, un grupo de ellos estará comentando el informe esta mismo 15 de octubre por la tarde de manera virtual, en un evento que ha de congregar a lo más graneado de la sociedad al respecto.
Dado el desarrollo tecnológico a pasos agigantados que experimentamos hoy, y para muestra lo ocurrido ayer 13.10.24 con Space X y su cohete Super Heavy (Space X hace historia ) que marca un hito histórico fundamental, alentar en los directores capacidades para enfrentar y ayudarse a través de la tecnología permitiría cumplir con las funciones asignadas y los deberes fiduciarios que los comprometen, especialmente el de cuidado (duty of care), de manera tal que permita el sostenimiento y crecimiento empresario a mediano y largo plazo en un ambiente de desafíos económicos, políticos y de competencia globales.}
Las recomendaciones de la Comisión se centran en fortalecer las capacidades de gobernanza tecnológica y liderazgo en tres áreas clave: supervisión, conocimiento y previsión. Estas áreas son fundamentales para que cada director cumpla con su deber fiduciario, ayudando a la empresa a mantenerse competitiva y a crear valor a largo plazo.
En cuanto a la supervisión, se sugiere que las juntas revisen sus procesos, prácticas y estructuras para evaluar cómo la tecnología impacta la creación de valor de la empresa, reforzando así el papel de la junta como asesor estratégico. Respecto a conocimiento, se recomienda que los directores obtengan capacitación más profunda de las tecnologías emergentes y de los planes de la dirección para aprovecharlas, lo que permitirá a la junta tener diálogos más informados y basados en el contexto con la administración. Finalmente, en términos de previsión, se insta a las juntas a cuestionar las suposiciones relacionadas con las creencias, planes e inversiones tecnológicas, dedicando recursos a discusiones prospectivas que permitan descubrir conjuntamente nuevas oportunidades tecnológicas junto con la administración.
Algunas de estas recomendaciones se integrarán fácilmente en las responsabilidades actuales de las juntas, mientras que otras requerirán que los líderes revisen y ajusten sus prácticas para adaptarse a los desafíos futuros
Se ha dicho ya que algunas de las acciones recomendadas se alinean naturalmente con las funciones y responsabilidades tradicionales consecuentes de las juntas directivas y sus comités, integrándose de manera fluida con sus funciones actuales. Sin embargo, otras medidas representarán un desafío significativo para los gestores corporativos, ya que requerirán una reevaluación profunda y una optimización de sus prácticas, estrategias y enfoques, se trata de una cuestión en plena evolución y cambio de paradigmas. Este proceso de ajuste no solo implicará refinar procedimientos existentes, sino también adoptar una visión más proactiva y estratégica, que permita a las juntas anticiparse a riesgos emergentes, ya los hemos comentado, el ambiente en el que uno debe transitar se configura alrededor de factores económicos generales, competitivos de segmento de mercado, políticos y aun sociales, donde se deben aprovechar las oportunidades en un entorno empresarial en constante cambio y cada vez más regulado o aun sobre regulado e incluso mal regulado, según.
Las siguientes líneas reiteran en parte y se basan en el sumario identificado por David Kenny y Nora Denzel, que encabezan la Comisión del NACD.
Recomendación 1: Asegurar el uso confiable de la tecnología alineándola con los valores de la organización. Es crucial que la junta directiva y los equipos de gestión compartan una visión única sobre cómo la tecnología se utiliza para crear valor a largo plazo. La tecnología debe estar alineada con el propósito único de la empresa, y este propósito debe guiar las decisiones estratégicas y de riesgo. El objetivo es generar confianza mediante el uso ético y con propósito de las tecnologías, lo que puede fortalecer o debilitar la confianza en la empresa dependiendo de las decisiones que se tomen.
Confianza en los stakeholders: La confianza digital se refiere a la expectativa de que las tecnologías y los servicios digitales protejan los intereses de los stakeholders y cumplan con las expectativas y valores sociales. Las juntas deben discutir el uso confiable de la tecnología antes de tomar decisiones que busquen capitalizar nuevas oportunidades tecnológicas.
Impacto de la tecnología en el negocio: El uso de la tecnología puede cambiar radicalmente el tipo de productos y servicios que una organización ofrece, alterando las relaciones con clientes, proveedores y otros actores clave. Las juntas deben estar en constante diálogo con la gestión para abordar cómo la tecnología afecta a los stakeholders y ajustar la estrategia conforme sea necesario
Esta recomendación, entiendo, enfrenta por lo menos siete principales retos: (i) la unidad de criterio entre los miembros para generar valor a través de las herramientas tecnológicas, lo que implica entender cómo funciona y su amplia discusión; (ii) utilizar la tecnología en el mismo sentido, a la manera de precaver su uso que satisfaga un criterio interno que abarque a todos los involucrados de manera corporativa (esta no es una decisión ni tarea personal), y al externo, de cara a los stakeholders y shareholders. Eso conlleva a una decisión que impactará la manera de relacionarse dentro y fuera de la empresa a todo nivel; (iii) Entender que hay distintas tecnologías a disposición, y que al mismo tiempo tiene múltiples recursos y usos; (iv) que el uso la tecnología puede ser mejorada con una combinación de las mismas, tanto de uso genérico como las customizadas, AI Open y un Software, por ejemplo; (v) que la tecnología es en efecto una herramienta, que no hará todo ni verificará todo; (vi) que la tecnología necesita supervisión; y (vii) que la tecnología se sujeta a un cambio constante interno y externo, la primera por la interacción corporativa individualizada y la segunda por los avances propios y generales que indefectiblemente harán un cambio.
Recomendación 2: Actualizar las estructuras del consejo para la gobernanza tecnológica. Las juntas directivas deben evaluar si sus actuales estructuras y prácticas de supervisión son eficaces para gestionar la gobernanza tecnológica a un ritmo adecuado. La agilidad que demostraron durante la pandemia de COVID-19, con reuniones más frecuentes y ajustes en los mandatos de los comités, puede aplicarse también a la supervisión de la tecnología.
Delegación efectiva a los comités: El presidente comité de nominaciones y gobernanza debe revisar los mandatos de los comités vigentes para garantizar que los temas tecnológicos estén correctamente asignados, ya sea a los comités pertinentes o a la junta completa, según corresponda. La supervisión tecnológica debe integrarse de manera continua en las responsabilidades de los comités que correspondan.
Considerar la creación de un comité dedicado a la tecnología: Aunque la responsabilidad general sobre la estrategia tecnológica recae en toda la junta, puede ser útil crear un comité tecnológico dedicado en momentos de transformación digital o disrupción tecnológica significativa. Esto permitiría análisis profundos y especializados sobre temas tecnológicos y demostraría a los inversionistas y empleados el enfoque estratégico en la tecnología (art. 174, LGS peruana).
Fomentar la educación tecnológica en la junta: Es recomendable que los directores participen en sesiones educativas sobre tecnología, y que se utilicen expertos externos para cerrar brechas de conocimiento tecnológico.
A mi entender, y con la experiencia que ofrece el uso y acercamiento continuo a esta desde el campo profesional corporativo y como empresario, esta recomendación, (i) tiende a favorecer y atacar un aspecto legal estatutario, que importa el conjunto de reglas de derecho privadas aplicables a las funciones de los gestores, adecuándolas al nuevo entorno, y la responsabilidad civil consecuente (esto es convencional); (ii) apunta a una revisión legal no sólo exhaustiva y completa, sino especializada al respecto; (iii) deviene en un control y revisión de carácter permanente, sujeto a los avances internos y externos que implican oportunidades y amenazas, lo que a su vez hace hincapié en la necesidad y oportunidad de las actualizaciones y cambios; (iv) reflexiona sobre la importancia de echar una mirada introspectiva sobre la propia composición, habilidades y adaptabilidad de la actual composición de cada directorio, que en algunos casos importará cambios y en otros adiciones.
Esto claramente incrementa la responsabilidad de los directores y consejeros.
Recomendación 3: Definir claramente el rol del consejo en la supervisión de los datos: Las juntas directivas deben entender cómo se usan los datos dentro de sus organizaciones y cómo estos generan valor. La gerencia debe comunicar de manera clara el valor estratégico que espera obtener de los datos, incluyendo su origen, para que la junta pueda evaluar qué estructuras de supervisión son necesarias.
Áreas clave de supervisión: La junta directiva debe enfocarse en asegurar que los datos estén protegidos, que se usen de manera ética y que los riesgos y oportunidades relacionados con los datos sean claramente entendidos. Es fundamental garantizar la alineación entre el uso de datos y los objetivos comerciales, asegurando que se cumplan estándares de calidad y se establezcan controles efectivos.
Acciones para fortalecer la supervisión de los datos: Los comités de auditoría deben revisar los informes de auditoría interna sobre la gobernanza de datos.
La junta debe revisar los riesgos relacionados con la privacidad y seguridad de los datos.
Incluir el uso de datos en la estrategia de la empresa y supervisar el progreso en su implementación.
Considerar la posibilidad de crear un cargo específico, como un Chief Data Officer, para gestionar los datos de la empresa.
Revisar los contratos con socios comerciales para proteger los datos compartidos.
A mi juicio, esta recomendación se basa en (i) el supuesto de que la recomendación 2 resulta casi imperativa en cuanto a refrescar la actitud y funciones de un board. (ii) Además, puntualiza alrededor de la data como herramienta y su distinción con su uso práctico. La tecnología ayuda, pero no hace por sí sola, como ya hemos precisado. Ello también merece ser visto desde las distintas opciones que se ofrece para los resultados que se pretenden obtener. Incluso, podría darse el caso, y como no, debe hacerse, en que determinada acción o retroalimentación resulte inútil, antiética o prohibitiva desde el punto de vista de los costos a asumir (siendo los más importantes los reputacionales y la satisfacción de su público objetivo); (iii) resulta obvia la alineación de intereses en el uso de los recursos (tecnológicos); (iv) tiene que ver con la concepción del reparto de funciones por espacialidad para el trabajo con la tecnología y los resultados obtenidos y a obtener; y (v) no menor resulta la responsabilidad funcional asociada con lo antes descrito, que ha de tener un impacto en los resultados de la empresa. Está claro que hace rol con los cambios normativos en os estatutos, y ya no sólo en el deber de cuidado, sino en el de lealtad (duty of loyalty).
Se me ocurre que si bien no se ha estudiado a profundidad ni existe una solución legal o jurisprudencial como ocurre en otros casos y jurisdicciones (me refiero a M&A, la DGCL y a las cortes de Delaware), un espacio para un deber de strenght oversight ha de ser dispuesto, pues resulta imprescindible.
Recomendación 4: Definir la autoridad de toma de decisiones sobre tecnología entre la junta y la gerencia. Es crucial que las juntas de directores y la gerencia definan claramente sus respectivos roles en la gobernanza de la tecnología. Aunque la gerencia es responsable de ejecutar la estrategia tecnológica, la junta debe estar informada de las decisiones clave que impactan de manera significativa a la empresa y a sus stakeholders.
Revisión de los umbrales para la toma de decisiones tecnológicas: Las juntas deben revisar y ajustar los umbrales de aprobación de decisiones tecnológicas, ya que las decisiones importantes, como proyectos piloto de nuevas tecnologías, podrían no superar los umbrales financieros tradicionales, pero pueden tener importantes implicaciones estratégicas o reputacionales. Se debe considerar un enfoque más cualitativo, evaluando aspectos como riesgos, innovación y competitividad.
Clarificar los roles de la junta y la gerencia: Las juntas y la gerencia deben trabajar juntas para definir qué decisiones tecnológicas requieren aprobación de la junta y cuáles pueden delegarse a la gerencia. Esta revisión debe incluir tanto los umbrales financieros como los riesgos estratégicos y operacionales asociados a las tecnologías adoptadas.
Mejorar el conocimiento tecnológico de la junta: Es esencial que los miembros de la junta desarrollen un conocimiento suficiente de las tecnologías críticas para el negocio. Esto incluye establecer métricas adecuadas y trabajar con la gerencia para recibir informes claros y útiles que les permitan tomar decisiones bien informadas.
Me queda claro que esta recomendación está ligada al orden que debe existir dentro de los directorios; los roles que debe interpretar cada uno de los miembros del directorio o las comisiones así dispuestas al respecto para satisfacer el criterio de eficiencia y cuidado; la retroalimentación que debe existir entre la administración de la sociedad y en los casos más complejos entre la gerencia general y el directorio y los distintos comités que lo conforman, básicamente una cultura corporativa de comunicación real; el entendimiento y conocimiento que debe existir sobre la tecnología y las decisiones basadas en aquella; el valor corporativo que agrega la tecnología; y, por supuesto, la inversión que hay que efectuar alrededor de todo aquello que ser reconsiderada.
Recomendación 5: Establecer y mantener la competencia tecnológica necesaria en el Directorio. Las juntas de directores deben definir lo que significa la competencia tecnológica en el contexto de su negocio y cómo se logrará, tanto de manera colectiva como individual. La falta de competencia tecnológica es una barrera crítica para una gobernanza eficaz de la tecnología y los datos. Se debe establecer un estándar mínimo de competencia tecnológica para todos los directores.
Definir la competencia tecnológica: No existe una definición única de competencia tecnológica para los directores, ya que varía según el negocio. Sin embargo, la competencia no se basa en la experiencia con una tecnología específica, sino en la capacidad probada para comprender y generar valor con la tecnología.
Desarrollar un plan de aprendizaje continuo y eficaz: Es esencial que las juntas implementen una estrategia de aprendizaje continua que permita a los directores mejorar sus conocimientos tecnológicos. Este plan debe enfocarse en las tendencias tecnológicas que afectan la industria y estar adaptado a las necesidades estratégicas de la empresa.
Entendemos que se trata de conocimiento de aprendizaje constante alrededor de la tecnología y puntualizado en el directorio. Cada segmento de mercado es distinto y la influencia tecnológica también esto implica reconocer la realidad e importancia de aquel y la comprensión y habilidad que se debe tener en el campo tecnológico para cada negocio y empresa, han de fijarse los mínimos aceptables para operar de manera efectiva sobre aquellos.
Recomendación 6: Evaluar la competencia tecnológica de los directores y del consejo todo. Los directorios deben integrar la competencia tecnológica en los procesos de evaluación y reclutamiento de sus miembros. Los directores deben estar comprometidos con el aprendizaje continuo sobre las tecnologías que impactan el valor o los riesgos en la empresa. Las evaluaciones deben reflejar la definición de competencia tecnológica de la junta, y el reclutamiento de nuevos directores debe enfocarse en llenar las brechas de habilidades críticas.
Revisar los procesos de evaluación actuales: Las juntas deben incorporar la competencia tecnológica en las evaluaciones de los directores, revisando sus conocimientos y habilidades en función de las necesidades estratégicas de la empresa. Las evaluaciones 360 grados pueden ayudar a identificar áreas de mejora y fortalecer las habilidades tecnológicas.
Reclutamiento de directores con competencia tecnológica: El proceso de reclutamiento debe establecer un estándar mínimo de competencia tecnológica para los nuevos candidatos. Las juntas necesitan una estrategia dinámica que garantice una combinación de talentos adecuada, asegurando que haya diversidad y conocimiento tecnológico relevante.
Evitar la dependencia de un único «experto en tecnología»: No se debe confiar en un solo director como el «experto en tecnología». Todos los miembros de la junta deben tener una comprensión adecuada de la tecnología para evitar riesgos y mejorar la toma de decisiones colectivas.
Creo que esto lo podemos definir como una llamada de atención y de acción inmediata y a futuro respecto de los miembros de la junta directiva y los conocimientos adecuados respecto a la tecnología. El no capacitarse no constituye una opción y por el contrario resulta en una debilidad, la idea es que los miembros se encuentren versados en tecnología y existe una obligación de mantenerse atentos al avance sobre aquella. Esto no puede dejar ni olvidar a la diversidad propia que debe componer el directorio. Asimismo, las habilidades no deben entenderse como exclusivas de uno o más miembros del board sino que han de ser de carácter grupal.
Recomendación 7: Asegurar métricas claras y apropiadas para la supervisión tecnológica. El Directorio y la gerencia deben revisar y mejorar las métricas que utilizan para evaluar el impacto de la tecnología en el rendimiento de la empresa. Muchos directores han señalado que las métricas actuales no son suficientes para comprender cómo la tecnología influye en la estrategia y el desempeño empresarial. Las métricas deben estar alineadas con los objetivos estratégicos específicos de la empresa.
Mejorar los informes sobre estrategia tecnológica: Las juntas necesitan visibilidad sobre el estado de la tecnología en la organización y su impacto, pero los informes deben ser claros y no demasiado detallados. Esto incluye métricas sobre el progreso, costos financieros y la fiabilidad de los sistemas tecnológicos.
Áreas clave de transparencia para la junta: La junta debe estar informada sobre riesgos y oportunidades relacionados con la tecnología, inversiones en tecnologías emergentes, el uso de datos, la alineación con los valores de la empresa, y cómo se aborda la «deuda tecnológica» para permitir la innovación futura.
Priorizar métricas centradas en resultados: Las métricas deben enfocarse en resultados e indicadores clave que permitan medir el progreso de la innovación tecnológica desde el inicio, asegurando que se fomente una cultura de innovación dentro de la empresa.
Entiendo y resulta Claro que esta recomendación está basada en la coordinación validación seriedad claridad y oportunidad de las métricas como mediciones cualitativas y cuantitativas de desempeño de la tecnología utilizada que deben ser compartidas por la administración societaria para tomar decisiones eficientes al respecto.
Recomendación 8: Reconocer la tecnología como un elemento clave de la estrategia a largo plazo. Las juntas deben reconocer que la tecnología es fundamental para la estrategia a largo plazo de la empresa. La supervisión tecnológica ya es parte de la supervisión estratégica, pero la rápida evolución tecnológica está reduciendo los horizontes estratégicos tradicionales. Las juntas deben asegurarse de que la gerencia evalúe continuamente la eficacia de las tecnologías actuales, identifique nuevas tecnologías disruptivas y garantice la capacidad de la organización para adaptarse a un entorno en constante cambio.
Monitoreo continuo de tecnologías emergentes: Es esencial que las juntas dediquen tiempo regularmente para aprender sobre nuevas tecnologías y cómo impactan la estrategia de la empresa.
Revisión de competidores emergentes: Las juntas deben evaluar cómo los competidores están utilizando nuevas tecnologías para mejorar sus productos y servicios, y ajustar su estrategia en consecuencia.
Revisión de suposiciones estratégicas: Dado el rápido cambio tecnológico, las juntas deben revisar las suposiciones estratégicas con frecuencia, asegurándose de que la estrategia esté alineada con las innovaciones tecnológicas y se ajusten según sea necesario.
Identificación de nuevas oportunidades: Las juntas deben buscar oportunidades en tecnologías emergentes, evaluar si invertir en ellas es una prioridad y determinar qué tecnologías o líneas de negocio podrían eliminarse para mantenerse competitivas.
Para mí esta recomendación puede resumirse en la frase abrir los ojos a la realidad, que tiene que ver con lo que actualmente entendemos como los cambios producidos en el mundo en virtud de la tecnología, cuyos innegables efectos en el campo empresarial debemos abrazar. Esto implica aprovechar las ventajas que aquello pueda darnos cómo reducir las amenazas que podamos detectar y mantenerse competitivo en un mundo globalizado.
Recomendación 9: Facilitar discusiones exploratorias entre la junta y la gerencia sobre tecnología. Es fundamental crear una cultura en la junta directiva que permita a los directores y a la gerencia hacer preguntas abiertas y prospectivas sobre tecnología. Es importante que la junta y la gerencia puedan admitir que no tienen todas las respuestas, especialmente cuando se trata de la evolución tecnológica. Las juntas deben fomentar un entorno donde las creencias de larga data puedan ser cuestionadas y las preguntas sean esperadas.
Crear una cultura de discusiones sin penalizaciones: El presidente de la junta, el CEO y otros líderes deben promover una cultura donde se puedan cuestionar las suposiciones tecnológicas y estratégicas sin temor a repercusiones. Esto permite un diálogo abierto y constructivo entre la junta y la gerencia, donde los supuestos antiguos se puedan desafiar en un ambiente seguro.
Organizar discusiones creativas («blue sky»): Las juntas pueden realizar reuniones estratégicas fuera del entorno habitual para explorar escenarios hipotéticos sobre tecnología y estrategia. Estas discusiones permiten imaginar futuros alternativos, sin estar limitados por las restricciones actuales, y ayudan a identificar oportunidades o riesgos a largo plazo.
Fomentar experimentos tempranos: Es importante que las juntas permitan que la gerencia experimente con nuevas tecnologías y presenten los aprendizajes, incluidos los riesgos y oportunidades potenciales. La junta debe estar abierta a recomendaciones inesperadas y estar dispuesta a ajustar las estrategias en función de los resultados.
Esta recomendación puedo resumirla como el fomento de una cultura organizacional de intercambio de ideas permanente bajo un halo de sinceridad, que además enfrente la incertidumbre, como también implica lidiar con ideas preconcebidas, plantearse escenarios futuros así como testearlos.
Recomendación 10: Diseñar calendarios y agendas del consejo que permitan discusiones prospectivas. Las juntas deben reconsiderar cómo estructuran sus calendarios anuales y agendas de reuniones para asegurar que haya suficiente tiempo dedicado a la discusión y toma de decisiones sobre tecnología. Actualmente, las agendas suelen estar demasiado saturadas con temas retrospectivos, lo que limita el tiempo para conversaciones estratégicas y de futuro sobre tecnología.
Establecer un enfoque nuevo para la agenda anual: Las juntas deben ajustar continuamente sus agendas anuales, destinando tiempo adecuado para debates sobre estrategia tecnológica, innovación y supervisión de riesgos. Algunas juntas utilizan herramientas como la codificación por colores para evaluar el tiempo dedicado a mirar hacia atrás y hacia adelante, y recalibrar así su enfoque. También es útil distribuir las discusiones sobre tecnología a lo largo del año para evitar brechas importantes entre las revisiones estratégicas.
Refinar las agendas de las reuniones individuales: Es clave que las agendas de las reuniones reservan tiempo suficiente para la discusión de temas tecnológicos críticos. Los líderes de la junta pueden rediseñar las agendas desde cero, enfocándose en priorizar las conversaciones tecnológicas en lugar de centrarse en cuestiones procedimentales. También pueden considerar la realización de reuniones ad hoc entre las reuniones programadas para tratar temas de tecnología cuando surjan.
Esta recomendación plantea y se define básicamente como tiempo y espacio para planificación en materia tecnológica e innovación, así como la evaluación de los riesgos asociados a las mismas.
Hasta más vernos.
NOTAS:
[1] Posteado por David Kenny y Nora Denzel, del NACD, martes 08 de octubre, 2024: https://corpgov.law.harvard.edu/2024/10/08/technology-leadership-in-the-boardroom-driving-trust-and-value/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=technology-leadership-in-the-boardroom-driving-trust-and-value
